Увеличение выпуска продукции в 2 раза на производстве дорожных знаков
Производитель продукции дорожного назначения "ЭкоДорСнаб". 15 представительств по всей России, 11 из которых имеют собственное производство полного цикла.
О компании
Исходное состояние
На производстве
Многие производственные компании при быстром росте не успевают перестраивать рабочие процессы из-за полного погружения в "текучку".

Частая проблема, что производство выросло, а им управляют по-привычке, используя инструменты, не соответствующие его размеру. В какой-то момент становится невозможно уместить весь фронт задач в голове 1-2 сотрудников и требуется изменение подходов к работе.
Данную компанию эта проблема не обошла стороной. И она еще усугублялась сферой деятельности, т.к. гос-заказчики и так не очень хорошо платят, а при неправильном управлении производством и срыве сроков, платят еще дольше и хуже, из-за чего производство еще глубже проваливается, потому что перестает хватать денег на сырье. Эта негативная петля с каждым витком затягивается все туже и вылезти из нее становится все сложней.

В данном случае эта проблема порождалась отсутствием регламентированной системы планирования и управления.
• Заявки согласовывались по телефону "на ходу" в отрыве от реальной загрузки.
• Какие-то заявки вовсе забывались и могли всплыть только когда сроки уже вышли.
• Заявки в цеха передавались несогласованно
• Цеха могли делать какие-то ненужные сейчас полуфабрикаты, потому что их проще сделать.
• Сотрудники, работающие на "узких местах" (ограничивающих выпуск всего цеха) отлучались помогать другим, когда выпуск всего цеха зависел только от них • Заявки на закупки создавали сотрудники цехов, когда не знали всего фронта работ, да и забывали вовремя посмотреть остатки и сделать заявку на пополнения
В продажах
• В продажах было не понятно, кто сколько работы выполняет и какую прибыль компании приносит.
• Планомерной работы с клиентами не велось, сделки просто терялись.
• Плохие менеджеры генерировали проблемы другим сотрудникам (назначали клиентам отгрузку или заказывали доставку, когда заказ еще не произвели и т.п.)
• Дефицит бухгалтерских документов порождал прецеденты "дарения" продукции, потому что было никак не подтвердить факт отгрузки.
В финансах
• Поставщики часто ставили в стоп-лист из-за просроченных платежей, когда срочно нужно было у них что-то забрать, а средств на счете не хватало.
Внутренняя работа
• Юридический отдел по несколько дней делал типовую форму договора
• Технический отдел забывал предоставлять документацию на изделия
Что было сделано
Настроен основной функционал портала Битрикс24 и автоматизирована воронка продаж
• Заведены все сотрудники
• Настроены воронки ЛИДов и Сделок
• Настроены карточки всех сущностей CRM
• Разработаны сценарии движения сделок и автоматизированы

Разработана система планирования и управления производством
• Определены производственные группы и этапы обработки по ним
• Зафиксировано реальное время выполнения всех операций
• Построена модель загрузки цехов исходя из текущего плана
• Реализовано формирование ежедневных планов по цеха

Перепроектированы и модернизированы производственные линии
• Определение реальных производственных мощностей и реальных потребностей в персонале • Оптимизация размещения оборудования, исходя из производственных процессов, вместо "исторически сложившегося"
• Создание буферов сырья и полуфабрикатов между этапами производства для реализации Канбана

Внедрена методика бесперебойного снабжения материалами по потреблению
Данная методика позволяет сократить запасы, увеличить их оборачиваемость и исключить простой производства из-за отсутствия сырья.

Внедрен регламент согласования заявок и передачи их в производство
Для более точного планирования сроков выполнения заявки и фиксации договоренностей, этот процесс был реализован в CRM

Разработана и внедрена системы мотивации персонала на основании данных из CRM
Логика формирования ЗП была продумана и реализована с 0

Внедрен процесс контроля оригиналов отгрузочных документов
При каждой отгрузке в CRM создаются записи о документе и его статусе и если чего-то не хватает - менеджерам ставятся задачи на их получение, причем закрывает задачу делопроизводитель, а не менеджер

Внедрен платежный календарь
Все расходы подверглись согласованиям и появился инструмент, позволяющий отследить все требующие оплаты счета.
Полученные результаты
Выпуск продукции увеличился более чем в 2 раза.
Система планирования производства выявила, что текущее исполнение было ниже 30% от дневного максимума, а при плане в 80% и уходе 1/3 персонала выпуск все равно вырос.

Фонд оплаты труда производства и отдела продаж сократился на 30% при росте общих результатов.
План производства быстро выявил тунеядцев, которые ушли сами на следующий же день. А в отделе продаж новый отчет по мотивации так же выявил тех, кто не отрабатывает свою зарплату.

Наличие оригиналов первички увеличилось с 50% до 95%.
Это позволило упростить работу бухгалтерии при подаче отчетностей и защитить компанию от недобросовестных заказчиков.

Простои производства из-за дефицита сырья сократились на 80%.
Заявки на закупку стали формироваться автоматически, что разгрузило сотрудников цехов и исключило возможность забыть подать заявку.

Кредитный лимит поставщиков увеличился в 2 раза.
Контроль за оплатами позволил отслеживать все отсрочки и вовремя их оплачивать или согласовывать переносы, что увеличило кредит доверия поставщиков и условия работы.
Made on
Tilda